项目风险管理：7个步骤学会项目风险管理计划模板怎么写

当你没有计划时，你就是在计划失败。作为一名项目经理，你比任何人都更了解这句老话的道理。糟糕的计划是大多数项目失败的根源。但是，虽然为积极的结果（如里程碑、OKR和成功指标）做计划很容易，但为最坏的情况做计划并不总是那么容易。

我们都希望自己的项目能够顺利进行。但忽视潜在风险不仅仅是过于乐观。这非常危险。事实上，几乎 1/3 的项目失败都是由于未定义的风险造成的！

项目风险管理计划是一份文件，可帮助您识别、评估和规划项目期间可能出现的潜在问题。它就像一张路线图，向您展示道路上的每个坑洼和容易发生事故的角落，以便您可以避开、重新规划路线，或者至少为即将出现的一切做好准备。

在这篇文章中，我们将深入探讨创建项目风险计划的具体细节，然后为您提供一个免费的项目风险管理计划模板，您今天可以在自己的项目中使用它。

风险管理到底是什么？

从最基本的术语来说，风险管理计划是项目经理用来识别项目潜在风险、估计影响和发生风险的概率，然后确定应对措施的文件。这是技术描述。但它忽略了一些细微差别，而这些细微差别解释了为什么风险管理对项目经理如此重要。

首先，重要的是要记住风险并不全是坏事。风险只是一种不确定的时刻。你无法确定会发生什么，而潜在的结果可能是积极的，也可能是消极的。

风险可能是范围、进度、成本或质量方面的不确定性。制定风险管理计划的目的是识别这些时刻并创建一个系统来最大限度地发挥积极影响（并减轻任何潜在的负面影响！）

但这说起来容易做起来难。

您需要考虑哪些类型的风险？

那么，在编写风险管理计划时需要考虑哪些风险和不确定性？根据项目管理协会的说法，大多数项目风险分为以下几个主要类别：

技术。这包括基于需求、所使用的技术、接口、性能和质量的风险。

管理。这包括因规划、调度、估算或沟通而产生的任何风险。

组织。这包括任何项目依赖关系、物流、资源、预算等...

外部风险。这些风险来自您的客户、用户、承包商，甚至市场本身。

请记住，这些风险中的每一个都可能给你带来积极的结果。例如，需求的变化可能会突然意味着你的销售数字大幅下降。你有没有想过如何利用预算的突然增加？

对于每种风险，有三个可知性级别需要考虑

从定义上讲，项目风险是计划外的。但这并不意味着它们总是未知的。了解风险管理的一部分还包括了解进入风险管理之前需要了解多少信息。风险可知性分为三个级别：

已知风险是指利益相关者、队友或您自己已经提出的风险。它可能在项目规划阶段出现，或由专家提出。这些需要仔细分析（参见下一步！）并记录下来。

未知风险是指不会立即出现的风险，可能只有少数人（例如专家或专业人士）知道或认识到的风险。在编写项目风险管理计划时，您需要花大量时间尝试发现这些风险。

不可知风险是指您无法合理预见的风险，例如整个系统故障、市场崩溃或事故。虽然没有必要在计划中列出所有这些风险，但重要的是要接受您无法预见所有风险的事实。但这并不意味着它们不存在。

制定有效的项目风险管理计划的7个步骤

好吧，现在是时候将所有这些整合到一个适当的风险管理计划中了。制定风险管理计划的过程遵循一个简单的流程：识别、评估、规划和监控。以下是填写每项内容的方法：

1. 风险分析：识别潜在风险

第一步是确定项目面临的所有潜在风险。这应该在项目开始时以及整个项目过程中定期进行（例如在达到关键里程碑之后）。在这里，您需要深入研究四大风险类别（技术、管理、组织、外部），并考虑所有级别的可知性（已知风险、未知风险、不可知风险）。

识别风险的方法有很多种，而采用哪种策略则取决于您的资源、团队和项目规模。首先，请尝试以下几种方法：

采访。留出时间与关键项目利益相关者、外部专家和其他队友交谈，他们可能会阐明一些未知的风险。

头脑风暴会议。您的团队是有关潜在风险的最佳信息来源之一。在许多情况下，他们曾参与过类似的项目，并且知道哪里出了问题。与任何其他小组会议一样，头脑风暴会议需要精心规划和运行，以确保其按计划进行。事先发出议程和背景，并在人们到达时定下基调。您想邀请讨论，但要将重点放在人们过去在类似项目中经历过的风险上。

风险检查表。贵公司是否已经制定了识别风险的工作流程？如果是，他们可能有一个区域和类别的检查表供您探索。如果没有，这是一个很棒的工具，可以在以后的项目中构建和使用。

假设分析。每个假设都是潜在风险的来源（还记得我们上面列出的认知偏差吗？）花几分钟时间思考一下你假设的关于这个项目的所有真实情况。你的想法有效吗？你有证据吗？

最好的做法是让尽可能多的人参与到每个流程中。如果可能的话，咨询你的团队、项目利益相关者，甚至外部专家。一旦您确定了潜在风险，您就需要记录并确定其优先顺序。

让我们从编写风险声明开始。您可以使用所谓的“如果-那么”语句来明确定义每项风险，而不是使用“预算”等模糊的单词风险。简而言之，这是一个语言公式：

如果是 [事件/风险]，那么就是 [后果]。

这些陈述不仅可以帮助您了解哪些因素会引发风险或不确定性，还可以帮助您了解其潜在影响。

2. 评估每个潜在风险的后果、影响和概率

当你对风险进行优先排序时，你自然会问三个问题：

• 如果出现这种情况，会发生什么情况？

• 发生这种情况的可能性有多大？

• 这会给项目带来多大的影响？

这些因素（后果、概率和影响）为您的每种风险提供了背景和重要性。您不仅可以简单地了解风险的严重程度，还可以了解风险的严重程度以及您应该提前做好多少计划。

在此步骤中，您将检查风险的定性和定量影响，然后分配可能性分数（从低到高概率）和风险影响分数（低、中或高）。如果存在大量风险，您可以使用更复杂的系统来评估风险的可能性和影响。例如，您可以使用百分比或RICE 方法的修改版本。

一旦对风险进行了评分，许多人就喜欢使用所谓的风险评估矩阵以直观的方式将其绘制出来。

在这种情况下，可以监控最亮的方块，看它们是否增加。如果有资源，应尝试减轻中间色调方块的影响，越接近较暗的方块，在整个项目中应减轻的程度就越大。最暗的方块需要立即处理。

这可以显示某些风险有多危险，以及您需要采取的应对措施有多紧急。您的分数越复杂，您的矩阵就会变得越复杂。

3. 为每个风险分配角色和职责

仅仅写下风险并祈祷它们不会出现是不够的。需要将每个风险分配给团队成员、确定其优先级，并估计处理该风险所需的资源。

如果风险成为实际问题，指定团队成员将负责承担责任。作为其中的一部分，他们需要了解风险触发因素或警告信号，这些信号表明他们需要采取行动。

风险触发因素可能会提前被识别，而在其他情况下，几乎不可能确定其确切原因。例如，您可能知道当您更改定价结构时您的品牌会面临风险，但您不一定能够确定确切的触发因素。

这就是使用项目管理工具如此重要的原因。虽然您的风险管理计划可以作为Wiki 页面存在，但将单个风险转移到问题中意味着您可以分配和跟踪它们的进度以及其余项目任务。

虽然风险应该分配给一个人，但应该对所有人都可见。这样，每个人都知道要注意什么，以及如果他们发现其中一个触发因素，应该联系谁。

4. 针对每种风险制定预防策略

风险管理计划的目的是为您提供解决任何潜在问题的明确途径。对于每个已识别的风险，项目经理和指定的团队成员应集思广益，制定适当的应对措施。

大多数情况下，你可以采用以下四种方式之一来处理已成为问题的风险：

• 避免：更改计划以绕过该问题。换句话说，彻底消除威胁的根源。

• 转移：将风险（或部分风险）外包给其他团队或机构。这可以视为典型的“保险”政策。

• 缓解：立即采取措施降低风险的影响。这可能意味着审查您的要求、进行额外的测试或寻找不同的选择。

• 接受：假设产生负面影响的可能性，或者最终预算出处理负面影响的成本。

在制定风险应对计划时，细节的深度应与风险的重要性相匹配。对低影响、低概率的风险制定深入的应对措施毫无意义。

最后，如果感觉响应超出了项目范围，您还可以升级风险。这将带我们进入下一步……

5. 制定应急计划，以防事情真的出错

如果您接受风险的潜在后果，您应该知道如果风险成为现实该怎么做。这称为应急计划。换句话说，您正在回答这个问题：“我们现在该怎么办？”

应急计划应该用于那些优先级高、影响大、但发生时没有明显解决方案的风险。在这种情况下，您需要规划一个遵循以下几个步骤的工作流程：

查找并记录紧急情况下可以使用的资源。这可能意味着让团队成员不再执行其他任务、转移预算或扩大范围。

了解在出现此问题时需要通知哪些人。您可以使用您的沟通计划来帮助找到这些人。

制定一个行动计划来处理这个问题。您是否可以提出替代方案或为当前项目计划增加灵活性？您是否知道该请谁来帮忙以及在哪里寻求帮助？当您处于危机模式时，清单可以帮助您保持专注。

密切关注这些问题的风险触发因素（尤其是最后期限）。

当然，应急计划的平衡之处在于，这些问题通常实际发生的概率很小。人们很容易陷入想象可能出现的每一个可怕情况的境地。但是，如果其中一个风险的潜在失败可能会威胁到您的项目，那么值得尽早考虑。

6. 衡量风险阈值并与项目利益相关者合作

虽然每个项目都存在一定程度的风险，但有些项目的潜在负面结果实在太大，不值得冒险。这就是所谓的风险阈值——您的公司或利益相关者愿意承担的风险量。

在制定风险管理计划时，与主要利益相关者保持联系并了解他们的感受非常重要。风险是否太大，无法证明项目符合范围？在开始降低风险之前，您是否可以更改项目计划？虽然这可能让人感到烦恼，但最好尽早做出改变，而不是在投入时间和精力后才遇到严重的问题。

7. 继续监测和报告每项风险

最后，风险管理是一个循环，而不是一条直线。由于您要处理的是未知数，因此您的风险管理计划需要成为一份动态文件。

无论谁拥有风险，都需要负责跟踪风险、在项目管理工具中更新风险，并确保其他人了解正在发生的事情。随着项目的进展，很有可能会出现新的风险，或者现有风险会演变和变化。

项目风险管理不能孤立地进行。为了最大限度地实现项目成功，风险管理需要成为项目管理流程中不可或缺的一部分。

总结

为失败做计划其实就是在为成功做计划。几乎可以肯定项目失败的唯一方法就是把头埋在沙子里，假装什么都不会出错。通过遵循此项目风险管理计划并创建自己的版本，您将始终领先问题一步，并更接近成功的项目。