敏捷项目管理中是否有项目经理角色？

最近在网上看到一个问题“敏捷项目管理流程中有项目经理吗？” 这是一个很好的问题，而且经常被问及，所以本文我们来一起探讨并解决这个问题。你可能在敏捷项目中找不到团队级别的任何人具有“项目经理”的头衔，但是，敏捷项目中实际上有很多“项目管理”场景，但这是一种不同类型的“项目管理”。

敏捷项目管理流程中有项目经理吗

什么是项目管理？

为了从一个非常不同的角度看待这一点，我们需要对“项目管理是什么”有一个新的认识。以下是PMI对“项目管理”的官方定义：

“将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中以满足项目要求”

这是对项目管理的一个相当完善的定义，至少自1950年代和1960年代以来没有发生重大变化。事实上，它已非常成熟，以至于很多人将此视为进行项目管理的唯一方法，甚至根本不承认敏捷是项目管理的合法形式。

我们需要采用更广泛的愿景，包括敏捷以及传统的、计划驱动的项目管理。

这个定义有什么问题？

该标准定义意味着项目管理主要涉及规划、组织和管理项目活动以满足定义的要求，典型的主要目标是在批准的成本和进度目标内交付定义的要求。然而，有许多项目已经满足了交付明确要求的成本和进度目标，但未能提供足够水平的业务价值来抵消项目成本：

• 在项目存在高度不确定性和风险的情况下，这种情况尤其频繁发生

• 在项目开始之前尝试完全详细地定义项目需求，即使不是不可能，也是非常困难的

因此，我们的想法已经根深蒂固，认为进行项目管理的唯一方法是传统的、计划驱动的方法，并且它始终由称为“项目经理”的专职人员完成。这种想法的结果在可能需要大量创造力和创新的高度不确定的环境中效果不佳：

• 当您尝试强制所有项目适应传统的、计划驱动的项目管理方法时，如果项目中存在高度的不确定性，项目很容易失败。

• 当您强制所有决策和沟通都通过称为“项目经理”的单点界面时，很容易看出该人如何成为瓶颈。

项目管理的更广泛愿景是什么样的？

我们需要的是采用更广泛的项目管理视角，重点关注创造价值，而不仅仅是满足明确要求的成本和进度目标。满足成本和进度限制可能是项目产生的价值的一个组成部分，但不是唯一的组成部分。这是未来项目经理面临的挑战。

未来的项目经理需要能够在动态和不确定的环境中承担目标相当广泛的项目，并且使用适合该情况的传统计划驱动项目管理与敏捷原则和实践的任何组合来开发解决方案来实现这些目标。同样重要的是要注意，项目管理是一种职能而不是一个角色，并且它不仅限于由“正式”项目经理执行。

在敏捷环境中要认识到，尽管您可能在团队级别找不到任何具有项目经理头衔的人，但仍有大量项目管理事务正在进行。这是一种不同类型的项目管理，通常由项目经理执行的事务已在团队中被其他角色中重新分配。

在动态和快节奏的环境中，将项目管理职能分配给团队中的每个人具有很多优势。在强调控制的传统计划驱动项目中，有一个“项目经理”作为项目管理的单一焦点是合适的，但是在不太强调控制而更强调灵活性和适应性的敏捷环境中，它并不是最佳的。在敏捷环境中，单点控制和通信很容易成为瓶颈。

所以，在不久的将来，只知道如何使用传统的、计划驱动的项目管理方法来管理项目的项目经理，将在许多行业和应用领域遇到困难。

敏捷中有项目经理吗？

这仍然留下了一个悬而未决的问题：项目经理在哪里以及如何适应敏捷环境？如果敏捷环境中的团队级别没有“项目经理”的正式角色，那么合乎逻辑的问题是“项目经理还要做些什么？”。有多种可能性，但您可能不认为其中任何一个都是传统的项目管理角色，并且所有这些都超出了传统的、计划驱动的项目经理的技能。

团队层面的项目管理

在团队层面，虽然你可能找不到任何拥有“项目经理”头衔的人，但确实需要“项目管理”，而许多团队成员可能还没有做好承担这一任务的准备。这些功能。在这种环境中，经验丰富的敏捷项目经理可以帮助指导团队的其他成员如何将对项目管理的必要关注与敏捷环境中的工作结合起来。这可以由同样具有项目管理技能的敏捷教练来指导和指导团队成员来完成，也可以通过将具有项目管理技能的人员与其他团队角色之一（例如 Scrum Master 或产品负责人）整合来完成。

混合敏捷模型

出于各种原因，许多公司会选择实施混合敏捷和传统项目管理方法的混合方法。一个例子是敏捷合同。

更大、更复杂的项目

最后，在更高的层面上，项目经理有很多机会与多个团队一起承担更大、更复杂的项目和计划，帮助公司制定整合敏捷和传统项目管理原则的战略，并根据其业务环境进行适当的实践。

总结

在团队层面，我们可以预期项目管理角色将发生相当大的迁移，从传统的、计划驱动的方法转向更具适应性的敏捷方法。这可能会迫使许多项目经理提升到更高的水平，以在更大、更复杂的项目和计划中发挥作用。