长期敏捷规划：创建有效的敏捷产品路线图的7个步骤

敏捷产品开发存在一个先有鸡还是先有蛋的问题。基于用户反馈构建产品需要反馈。但首先你需要一个产品来获得反馈。虽然许多团队都是从构建 MVP（最小可行产品）开始获取反馈，但还有另一种选择。

敏捷规划是协调长期产品愿景与影响其发展的不可避免的近期迭代的过程。可以将其视为在项目上设置护栏——它们不会引导您走上特定的道路，但如果您偏离了路线，它们会阻止您掉下悬崖。

通过正确的敏捷规划流程，您可以利用团队的智慧和洞察力进行大胆思考，同时又不会失去使敏捷如此神奇的迭代和反馈驱动的品质。

这篇文章不是关于冲刺规划或任务管理的。相反，我们将向您展示一些特定的敏捷规划策略，您可以使用这些策略将长期和短期规划结合起来。读完这篇文章后，你应该能够将你的冲刺中的每个日常任务与公司的长期愿景以及用户的需求联系起来。

为什么长期敏捷规划如此难以正确实施？

规划是每个项目经理工作中必不可少的一部分。你和你的团队制定的“产品路线图”可以指导你的日常任务，帮助你规划冲刺，并让你的产品愿景始终处于中心位置。然而，并非所有路线图都是一样的。根据您的团队遵循的软件开发流程，产品路线图的细节和深度将有很大差异。

如果您遵循传统（又称瀑布式）产品开发路径，您将制定一个明确定义的最终目标和一个从构思到部署的流程。这意味着在构建任何东西之前，您已经有一个详细的计划，其中每个步骤都很好地衔接在一起。至少在理论上是这样。

正如大多数团队现在所意识到的，你只能提前计划这么多。等到“完成”后才向用户展示产品可能会以灾难告终。

这就是 Agile 的优势所在。在 Agile 中，团队以冲刺的方式构建较小的功能和更新，将其发布给用户，然后使用实际用户数据和反馈来决定下一步要构建什么。再次强调，这在理论上听起来很棒。但在实践中，敏捷也有其自身的缺陷。

Agile 的最大问题之一是，当你依赖用户反馈来推动产品决策时，你总是只考虑短期问题。

迭代开发在有效时效果很好。但陷入短期思维可能和等待用户反馈的时间过长一样糟糕。您可能满足了客户的即时需求，但可能会忽视长期趋势，甚至为了走“更安全”的道路而牺牲创新。此外，任何以制造产品为生的人都在某种程度上同意这一点，客户并不总是知道他们想要什么！

敏捷规划不仅仅是季度规划会议。它涉及构建流程和最佳实践，结合用户的短期和长期需求。它涉及为用户提供他们现在想要的东西，并向他们展示未来更好的道路。

创建有效的敏捷产品路线图的7个步骤

长期敏捷规划听起来像是矛盾的。如何才能既敏捷又受反馈驱动，并制定长期计划？每个项目的成功都取决于一定程度的长期战略思维。在全力以赴之前，你必须考虑资源、竞争需求，甚至市场或行业的变化。

事实上，平衡被动思维和主动思维的需求已经融入了最初的敏捷宣言中。最早的敏捷实践者认识到，公司是“混沌的”——它们既有混乱的特征，也有秩序的特征。

您的产品待办事项、流程和每日站立会议都有秩序。但将有组织的产品推向世界时，您不知道会得到什么回报。

这种控制上的拉锯战可能会让团队分崩离析。但你却不会。我们在这里要讨论的是为您的团队创建混乱护栏的框架。您无需陷入规划未来每个细节和避免混乱的泥潭，而是拥有一条有序和不确定性并存的可控路径。

1. 首先关注结果，而不是产出

暂时忘记您当前的积压工作、正在进行的冲刺和迫在眉睫的最后期限，让我们问一个简单的问题：“贵公司正在努力实现的高层目标是什么？”

长期规划取决于长期眼光。虽然敏捷团队是自组织的，但他们仍然需要一个核心产品愿景来组织。

在理想世界中，您的产品（和业务）愿景应该是您构建的每个产品、您提出的功能和您完成的任务的北极星。不幸的是，很少有产品愿景（“业务愿景”就更少了）提供这种级别的指导。

相反，你更有可能听到高层管理人员抛出模糊而毫无意义的公司目标或详细到让人感觉脱离现实的目标，例如“增加 15％ 的收入！”。

为了使长期敏捷规划发挥作用，我们需要将这些目标转化为更具体的东西。这意味着忽略陈词滥调（对不起，世界改变者），专注于剩下的事情。您从利益相关者那里听到的数字被称为影响指标——衡量您业务健康状况某些方面的数字或目标。

影响指标值得追踪，但增加收入并不是您可以用来指导冲刺、OKR甚至日常任务的愿景。因此，让我们在这里稍微翻转一下剧本，思考一下这些指标的真正含义。在几乎所有情况下，业务指标都是用户行为变化的结果。

长期敏捷规划的第一步是从考虑输出转向考虑成果。成果可能是采用新功能、更积极地使用您的产品、升级帐户或其他行为变化。不幸的是，行为变化是混乱的。我们无法控制用户最终使用你的产品时会做什么。此外，你并不总是知道哪些行为变化会影响你追求的指标。

新功能是否能吸引新用户？还是会改变你的营销页面？还是让入门变得更容易？还是发布 API？我们仍然不知道具体该做什么，以及优先考虑哪些功能或任务，但没关系。我们只是设置了一些护栏。

2. 绘制影响业务指标的用户行为

为了使长期敏捷规划发挥作用，您需要了解哪些用户行为最有可能帮助您实现战略目标，然后发布您认为会推动人们朝这个方向发展的版本。

开发团队关心产品、功能和用户行为。而利益相关者通常关心收入、用户数量以及他们可以带给高管或投资者的其他指标。为了让你的计划获得认可，你需要开始用同样的语言说话。

以下是一项练习，用于将影响指标与您想要重点改变的行为进行映射。

将您的产品负责人和关键利益相关者或高管聚集在一起。

要求房间里最资深的高管在白板顶部写下当前的首要战略目标。

接下来，让其他高管或利益相关者列出该战略的成功衡量标准（即他们正在跟踪的影响指标）。

在每个指标下，要求每个人开始写下他们认为会推动这种变化的用户行为。单独工作，然后将它们添加到板上。

现在，在该行下方再加一行，列出可以推动这些初步结果的用户行为。

此时，您应该会看到一个看似混乱的组织结构图，其中显示了您认为能够通过多少种不同方式来影响团队正在努力实现的指标。

这有两个好处。首先，它可以帮助利益相关者了解有多少种方法可以尝试（以及敏捷规划有多复杂）。其次，它为您提供了大量可供参考的想法，所有这些都与您的产品愿景的更高层次目标相关。

我们将使用这张混乱的图表开始剥离大型、全公司范围目标的层层面纱，并发掘您认为有助于影响它的行为变化。

3. 将一级成果分为主题

您创建的组织结构图过于混乱，在当前状态下无法使用。因此，您的第一步是寻找第一级结果中的战略主题（即您认为会直接影响成功衡量标准的用户行为）。

举个例子。假设你经营一家 SaaS 公司，你的一个影响指标是将客户流失率降低 10%。在上面的练习中，你可能会得到各种各样的第一级结果，例如：

• 在仪表板上花费的时间增加

• 完成入职培训

• 定制型材

• 续约时享受折扣

• 邀请队友

• 参观产品

寻找贯穿其中的共同主题。例如，你可以将它们归类为“增加用户参与度”和“重建用户入门流程”，如下所示：

创建有效的敏捷产品路线图的7个步骤
这两个主题仍然太大，无法付诸实施。但它们都提供了强大的长期愿景，您的产品团队和利益相关者都可以支持。

4. 根据您认为会看到的客户行为设定季度OKR

到目前为止，我们已经制定了长期敏捷规划路线图，其中包含一些高级目标、成果和主题。但现在是时候将这些转化为您和您的团队未来几个季度的工作内容了。

大多数产品团队（和项目经理）都知道季度规划会议。这通常是您唯一需要思考并规划未来几个月功能的时间。但通过我们已经完成的工作，您可以开始着眼于下个季度以外的领域，并朝着更大的愿景努力。

然而，从高层计划转向实际的周复一周工作是件棘手的事。不过，你有一个很棒的工具：OKR。目标和关键结果 (OKR) 是一种规划工具，用于将您的每日、每周或每季度任务与您的整体公司战略联系起来。正如我们在OKR 深度指南中所写：

“OKR 将您的公司战略转化为易于理解的方式，让每个团队成员都知道他们正在做正确的事情。”

这听起来很像我们已经在做的事情，但使用季度 OKR 进行长期敏捷规划时有一个关键区别。您不应使用影响指标或结果作为关键结果，而是应关注用户行为。

例如，你的季度 OKR 可能如下所示：

“我们将通过增加用户在仪表板上花费的时间来衡量提高用户参与度。”

您的目标（提升用户参与度）可以通过各种用户行为（以关键结果衡量）来实现。但不要认为您知道哪些用户行为会起作用，而是参考您已经想出的庞大列表。

优秀的 OKR 已经做到了这一点，但团队很容易陷入推动事情发展而不是影响用户行为的境地。当您使用基于行为的季度 OKR 时，您可以弥合短期工作和长期敏捷规划之间的差距。

5. 将“史诗”视为假设

您的长期敏捷路线图包括：

公司愿景（又称“影响力指标”）

结果/用户行为

你的团队正在努力实现的主题

基于成果的季度计划和 OKR

接下来，是时候选择您将构建的功能来帮助您实现目标了（看看我们如何变得越来越具体？）

您当前的产品待办事项中可能已经有大量出色的功能创意，只需进行整理即可满足您当前期望的结果。但您可能还需要作为一个团队共同努力，规划用户故事并确定功能的优先级。

您为每个季度计划提出的功能和任务称为“史诗”——更大的工作主体、冲刺或可以分解为较小任务的功能（称为“故事”）。这些代表了真正的工作，但它们仍然只是您对什么将帮助您实现季度 OKR 的最佳猜测。

这是混乱与秩序的交汇点。您可以根据团队的专业知识对下一季度要构建的内容做出有力且有根据的猜测。但是您看得越远，就越不确定要构建什么。

您在第1季度和第2季度所获得的反馈将影响第 3 季度及以后的内容，并使您对自己的产品愿景充满信心。现在，您有一个敏捷规划框架，该框架以业务案例为基础，但又具有足够的灵活性，可以根据用户实际操作时了解到的情况进行调整和更改。

6.每隔几个月审查并更新你的敏捷路线图

此时，我们可以继续沿着链条走下去，涵盖规划冲刺、编写和映射单个用户故事以及正确管理任务，但我们不会这么做。相反，在这里，您将长期敏捷规划的不确定性交给您多年来培养的更有序的项目管理技能。您的长期敏捷路线图提供了框架和指导，但它也是一份动态文档，将根据反馈进行更改和调整。

可以将其视为利益相关者和高管制定的自上而下的举措以及您的团队发现的自下而上的反馈和经验的汇集场所。因此，重要的是它不能只是放在那里积满灰尘。

一个好的经验法则是至少每季度审查一次你的长期计划，以重申你的 OKR，并根据新的学习、市场变化或影响公司方向的其他问题对其进行调整。

7. 根据结果而非产出衡量进展

最后，我们要回到原点。长期敏捷规划流程始于将您的思维从影响指标转变为成果。这种思维方式应该融入您衡量进度的方式中。仅进行这种敏捷规划然后又回到计算按时交付的功能是不够的（尽管这是其中非常重要的一部分）。相反，长期敏捷规划应该根据实际发生的结果和行为变化来衡量。

回顾一下您最初列出的列表，并问问自己哪些猜测成功了？哪些没有成功？用户的反应是否出乎意料？不要与构建数字产品的混乱作斗争。让它成为你规划过程的一部分。

总结

敏捷开发是那些解释起来简单但执行起来却异常困难的概念之一。这在很大程度上归结于人类讨厌不确定性。当你投入时间、金钱和其他资源来创造你认为人们会喜欢的东西时，你会希望对自己有信心。

我们刚刚概述的长期敏捷规划流程和框架应该会为您提供下一个最佳选择。通过关注结果、使用主题和季度 OKR 并留出空间来响应反馈，您将为原本混乱的世界带来一点秩序。