敏捷项目管理中的人员、流程和工具

理解敏捷项目中人员、流程和工具的相互关系非常重要。当您尝试修复有问题的项目时，这一点尤其重要。

典型的传统项目管理方法

有好几次，我被派去拯救陷入困境的项目。在许多情况下，作为项目经理，人们期望：

• 我会重新规划这个项目；

• 让它走上正确的轨道，并且如有必要，也许还可以“推动”努力，使其顺利完成。

这是传统项目经理可能做的事情的典型期望。

项目出现问题如何解决

人员、流程和工具

扭转失败项目和企业的关键是系统地看待失败的原因，并审视人员、流程和工具。

我们有许多的方法来挽救失败的项目。我们应该关注三个系统性因素：

• 人员：在项目中拥有合适的人员，资源在流程和技术方面接受过良好的培训，并且团队具有凝聚力、跨职能、授权和自组织。

• 流程：拥有正确的方法，该方法经过精心设计，适合项目的性质，并且与项目的客户很好地结合在一起，以便客户本着伙伴关系和信任的精神充分协作参与流程。

• 工具：拥有合适的工具来支持流程和人员对于最大限度地提高人员和流程的效率极其重要，特别是在涉及分散的团队不并置以及快节奏的高要求项目的情况下。

很多时候，当一个项目失败时，人们只是通过向人们施加压力，让他们更加努力地工作，从而更加努力地推动项目成功，而忽略了解决这些系统性因素，而这些系统性因素是任何项目成功的核心。

我们使用的方法基于这样的理念：如果这三个因素得到解决并且设计良好，那么该项目成功的可能性就会更高，人们不必为了使其成功而付出如此多的努力。这是一个更聪明地工作而不仅仅是更努力地工作的例子。

敏捷项目中的人员、流程和工具

敏捷项目经理与传统项目经理有很大不同。传统的项目经理以“冲撞”项目而闻名，有时会过度控制和强迫员工以使其成功。这就是通常所说的“死亡行军”项目。敏捷项目管理方法是安排合适的人员、流程和工具，而不是对工作进行微观管理，以使其成功。

我当然看到需要重新规划项目并让它们走上正确的轨道，而这通常需要一些强大的领导技能才能做到这一点。然而在许多情况下，在敏捷项目中更关键的角色是开发合适的人员、流程和工具，以使敏捷项目团队更加有效和自给自足。

讽刺的是，如果你成功地做到了这一点，你实际上可能会消除对项目经理的需求，并使自己失业，但这是正确的做法。我认为这是敏捷项目的一个关键区别。在传统项目中，通常期望项目经理的角色一直持续到最后，以推动项目完成。

如何付诸实践

我见过几个敏捷项目因为没有足够的前期规划而陷入麻烦。而且，结果是该项目没有合适的人员、流程和工具来取得成功。这种情况在大型企业级项目中经常发生，因为许多人不理解或不理解如何将敏捷开发方法扩展到企业级。以下是我见过的典型问题领域的一些示例：

人员

• 组织大型企业级敏捷项目需要更多技巧

• 所涉及人员的数量和类型通常要多得多且复杂

• 弄清楚如何组织所有人员（项目团队内部和外部）以成功完成工作可能是一个真正的挑战

流程

• 在许多情况下，人们也不清楚如何将 Scrum 等敏捷流程扩展到企业级别。

• 团队级别之上通常需要多层管理，并且必须与公司的主要管理结构很好地集成。

• 它可能不像在几个敏捷团队之上分层使用 Scrum-of-Scrums 方法那么简单。

• 通常还需要定义一个混合在一起的混合流程：一些较高级别的传统计划驱动项目管理，团队层面的敏捷开发方法，例如 Scrum。

工具

• 在有效组织大型企业级敏捷项目中通常很重要的第三个领域是工具。

• 在大型、复杂的企业级项目中，工具也可能是一个主要问题领域

• 人们多次用于小型、简单的敏捷项目的工具不一定能够很好地扩展到更大、更复杂的企业级项目

例如，人们可能会使用物理故事卡和白板来跟踪小型、单团队敏捷项目的进度，但是当您尝试将工作扩展到更大的企业级项目时，这些方法很快就会出现不足，其中多个团队需要相互协调并且可能无法并置。管理此类情况通常需要更复杂的在线电子工具。

总结

在某些情况下，可能会期望项目经理会以某种方式“推动”项目，使其继续前进并回到正确的轨道上，但是采用这种方法并忽略与人员、流程和工具相关的更系统性的因素不太可能非常成功，这相当于对一个损坏的流程施加压力，使其更好地工作。在大多数情况下，更有效的方法是修复损坏的进程。