敏捷项目管理实践指南的作用和意义有哪些

敏捷实践指南是PMI发布的一种全新文档，并阐述了一些关于“敏捷实践指南的作用和意义是什么？”的问题。

长期以来，PMI将敏捷和传统的计划驱动项目管理视为独立的知识领域，两者之间很少或根本没有交集。敏捷实践指南的主要目标是开始对这两个领域形成更加综合的观点。这是缩小这一差距的重要一步。

敏捷实践指南的作用和意义

敏捷实践指南的目的是什么？

敏捷主要基于敏捷宣言中的一些非常简单和简洁的原则和价值观。敏捷和传统的计划驱动项目管理是两种截然不同的项目管理方法，每种方法都需要大量的人员关注。然而，与此同时，我们需要对这两个领域建立更加统一的看法，这就是敏捷实践指南试图达到的主要目的。

敏捷实践指南对于项目管理的作用和意义

正如许多人所认为的那样，“敏捷”和“瀑布”之间并不存在相互排斥的选择。 这两个领域实际上是互补的而不是竞争的关系。

有一系列不同的方法，包括：

• 高度计划驱动（预测）

• 高度适应性（敏捷）

正确的方法是使方法适合问题的本质，而不是仅仅将问题强制适合某种预定义的方法。

未来的项目经理需要精通这两种方法，并且知道如何根据需要混合这两种方法以适应特定的情况。在不久的将来，任何只知道如何进行传统的计划驱动的项目管理并试图强制所有项目适应该方法的项目经理都将处于严重的劣势。

敏捷实践指南回顾

以下是对敏捷实践指南的回顾的简要总结：

总的来说，敏捷实践指南是一份非常好的文档，确实有助于缩小敏捷与传统的计划驱动项目管理之间的差距。然而，这是一个巨大的差距，要创建真正集成的项目管理方法还有很多工作要做。

敏捷和传统的计划驱动的项目管理是两种截然不同的思维方式，将两者完全融合是非常困难的。这是朝着正确方向迈出的一大步，但这并不是缩小这一差距的最后一步。

敏捷项目管理角色

我认为这份文件还不足以解决，“项目经理在敏捷环境中到底扮演什么角色？”。许多项目经理否认这一点。他们认为他们的项目管理角色将无限期地保持不变。 有必要更直接地解决这个问题，以便项目经理能够规划他们未来的职业方向。

在文档的后面部分，在许多不同的地方，它说项目经理的角色和期望在敏捷环境中不会改变。我完全不同意这一点。团队级别的项目经理的角色可能会从根本上转变为更多的指导和促进角色，而不是传统的PM角色。

组织视角

《敏捷实践指南》的作者决定将本文档的范围限制为项目和团队级别的工作。他们排除了在企业和组织层面实施敏捷的背景的讨论。 这或许是一个严重的错误。这限制太多了，因为如果没有一定程度的组织转型，大多数敏捷实施都无法成功。此外，项目经理的角色在团队层面要么不存在，要么非常有限。这将迫使许多项目经理升级到更复杂的企业级项目。

敏捷心态

关于“敏捷心态”的部分非常重要。思维方式需要发生重大转变，但这不仅仅是采用“敏捷思维方式”或“传统项目管理思维方式”之间的选择问题。

在许多情况下，您需要将这两种方法结合起来，并以更广泛的视角来理解什么是“项目管理”。这种更广泛的视野应该充分包含这两种方法。

许多人不会将“敏捷”视为“项目管理”，因为它不符合“项目管理”的正常刻板印象。然而，敏捷只是一种不同的形式或“项目管理”。这是项目经理需要做出的重大思维转变——我们需要从更广泛的角度重新思考“项目管理”是什么，包括所有形式的项目管理，包括敏捷。

敏捷与预测

该文件讨论了一系列替代方案，其中一个终点是预测，另一个终点是敏捷。一系列方法的想法是正确的。然而，我认为使用“敏捷”这个词作为终点并不是正确的选择。敏捷不应该是终点，因为敏捷的实现方式不只有一种。敏捷有多种选择。这个范围应该反映不同级别的规划，我认为终点是“适应性的”和“计划驱动的”。

混合方法

关于混合方法的部分需要改进。这是项目经理需要理解的一个关键领域。目前所写的不够具体，无法帮助项目经理理解如何真正实施混合方法。

团队角色

希望有关团队角色的讨论得到延伸。没有涵盖的一个特定主题是，有多少通常由项目经理执行的项目职能已被吸收到敏捷环境中的其他角色中。敏捷使用分布式项目管理形式。

总结

敏捷实践指南的主要作用和意义，是开始对敏捷和瀑布这两个项目管理方法领域形成更加综合的观点，这是缩小二者差距的重要一步。与此同时，我们需要对这两个领域建立更加统一的看法。